OSONS VOIR AUTREMENT LES ENTRETIENS… CHANGEONS DE PARADIGME

Ce que pensent les salariés de l’entretien annuel *

75 % des salariés ont eu un entretien annuel dans les 12 derniers mois et 41 % jugent l’exercice inutile

43 % ressentent de l’indifférence à l’approche de l’entretien et 16 % ressentent du stress

Les chiffres parlent d’eux-mêmes.

Ce constat ne nous surprend pas : nous le vivons chaque jour aux côtés des entreprises que nous accompagnons, au début de nos interventions.

Dans certains contextes, les indicateurs pourraient même être encore plus préoccupants , voire plus alarmants.

Autant dire que près de la moitié des salariés interrogés ne voient pas (ou plus) le sens de ce moment avec leur manager. Ils ne comprennent plus le pourquoi du comment, ce qui nous amène à penser qu’ils ont le sentiment de perdre leur temps, en oubliant les enjeux profonds et sans saisir la pertinence de ce rituel, aussi bien pour les salariés que pour les managers

Et l’on ose imaginer les entretiens mal menés, mettant la ligne managériale en difficulté et décrédibilisant les managers dans ce moment clé, ce qui revient à dire que la mauvaise pratique des entretiens peut faire plus de mal que de bien. Il est évident que ce rituel est souvent imposé, structuré et vécu comme subi, aussi bien par le manager que par le salarié.

LE FORMAT À BOUT DE SOUFFLE

55% expriment le besoin d’un dialogue honnête et attentif (vs creux et administratif)

43% veulent des objectifs stimulants sur leur implication ( vs objectifs imposés et non concrets)

General Electric en est l’exemple même. Longtemps pionnière dans ce domaine, l’entreprise américaine avait su structurer et déployer au sein de ses entités toute une batterie de processus. La pratique des entretiens a finalement été abandonné, la pratique étant jugée inefficace.

En France, dans nos industries, les équipes ont connu de nombreuses évolutions, souvent boostées par l’exigence des clients sur les processus compétences ou par le législateur depuis 2004. L'entretien professionnel- rendu obligatoire en 2014- a bousculé également l'entretien annuel

Les managers persistent encore à confondre les entretiens annuels et entretiens professionnels - que soit dans le contenu et dans l'obligation. Puis quand ils comprennent la différence, ils perçoivent les entretiens annuels comme une simple validation d’objectifs ou un exercice de notation des compétences, et les entretiens professionnels comme un moment dédié à la formulation de demandes de formation.

Pour la majorité des salariés (managers compris), ces deux entretiens sont vécus comme un temps administratif destiné à remplir un formulaire!

On aura beau y mettre plus des rubriques complémentaires, multiplier les allers-retours avec les partenaires sociaux, il semble urgent de changer de modèle dans les pratiques si nous ne voulons pas que l’entretien soit perçu comme un moment inutile pour le salarié et son manager.

Les salariés veulent de l’écoute, des retours fréquents, des suivis concrets, des signes de reconnaissance (notamment salariale), une évaluation réelle - et non une notation comme à l’école.

FAIRE DES ENTRETIENS DE VERITABLES RENDEZ-VOUS PROFESSIONNELS, ET NON DE SIMPLES RITUELS ADMINISTRATIFS

33 % ne font pas confiance à leur manager pour évaluer la performance et 34 % préféreraient des feedbacks continus

58% place la reconnaissance financière en tête de leurs priorités et 38% souhaitent un accès plus soutenu à la formation ou développement des compétences (et 43% pour les plus de 35 ans)

 Si l’on part du constat sur les entretiens, la ligne managériale et les RH sont au cœur d’un système à repenser. Les managers et leurs pratiques se retrouvent aujourd’hui questionnés — non par manque de volonté, mais par leur capacité à transformer ce rituel perçu comme administratif en un véritable rendez-vous managérial.

Posture, organisation des entretiens et pratiques sont à revoir. Les approches habituelles sont à déconstruire pour laisser place à des postures d’écoute et d’exploration.

Notre point d’attention se porte bien évidemment sur les managers. Auront-ils la capacité de voir autrement les entretiens ? Leur permettra-t-on d’organiser des feedbacks réguliers ? Auront-ils les ressources personnelles pour adopter une posture d’écoute, alors que cet exercice a longtemps été vécu comme un instant administratif ?

Ce changement de savoir-faire managériale demandera un temps d’assimilation et d’appropriation pour devenir véritablement systématique.

LES ENTRETIENS DE PARCOURS PROFESSIONNELS… UNE AUBAINE

La finalité des EPP est de mettre en place un entretien de parcours professionnel plus structuré et traçable, élargi au développement des compétences et aux perspectives d’évolution, renforcé pour les secondes parties de carrière, et soutenu par des dispositifs d’accompagnement permettant de sécuriser durablement les parcours professionnels.

 Ce qui va changer… dans les grandes lignes

 La périodicité 1 4 8

• 1 an : un premier entretien est proposé dans l’année suivant l’embauche.

• 4 ans : l’entretien est ensuite réalisé au minimum tous les quatre ans.

• 8 ans : un état des lieux récapitulatif vérifie le parcours du salarié.

 Un contenu plus large

L’entretien couvre désormais l’ensemble du parcours professionnel. Il aborde les compétences, les besoins de formation, les souhaits d’évolution, la mobilité et l’usage du CPF.

Des entretiens pour les seniors

Des temps spécifiques jalonnent la seconde partie de carrière.ils portent sur le maintien dans l’emploi, l’usure professionnelle et la fin de carrière.

Un suivi enregistré dans la BDESE

L’entreprise doit tracer la réalisation des entretiens et le suivi des parcours. Ces données alimentent la BDESE et le dialogue social

Une possibilité d’être accompagné

L’employeur peut être appuyé par son OPCO pour structurer la démarche, le salarié peut solliciter un conseil en évolution professionnelle (CEP).

Il s’agit peut-être aujourd’hui de revisiter les modèles managériaux : adopter des méthodes plus collaboratives, organiser des rendez-vous plus réguliers comme les checkpoints, recourir au Feedback 360 et développer des postures adaptées à l’écoute active, outiller les managers en plans d’action pour le suivi. La digitalisation peut être une réponse.

L’EPP nouvelle génération bousculera-t-elle les pratiques ?

C’est bien plus simple à dire (ou à écrire) qu’à mettre en œuvre, car il s’agit d’une transformation des pratiques, à la fois individuelles et collectives.

On n’aura transformé l’entretien en véritable levier que le jour où les salariés le réclameront eux-mêmes à leur manager !

* Étude IFOP pour DEEL réalisée du 8 au 15 octobre 2025 auprès de 1 000 salariés d’entreprises de 50 salariés et plus